Сегодняшняя ситуация в области продаж может характеризоваться следующими тенденциями:

1. клиенты становятся все более избалованными и менее лояльными;
2. клиенты хотят иметь то же качество продукта или услуги за меньшие деньги либо за те же деньги иметь большую ценность;
3. ценовая конкуренция на рынке себя практически исчерпала;
4. продукты и услуги, представляемые различными компаниями в соответствующих сегментах, практически одинаковы по качеству;
5. на смену транзакционным продажам, в результате которых появляются разовые клиенты, пришли продажи

   материалы в тему: 27.04.12 Страховщики облюбовали дорогие авто 18.05.12 СК "ТАС" (страхование жизни) подвела итоги 1 квартала 2012 года 18.05.12 Renaissance Life за март-апрель 2012 г. осуществила выплаты в размере 400,28 тыс. грн 18.05.12 СК "Нефтегазстрах" подвела итоги первого квартала 2012 года 18.05.12 "QBE Украина" подвела итоги первого квартала 2012 года

   с консультацией, которые позволяют приобрести постоянных покупателей. Но на смену последним уже идут доверительные продажи, в результате которых компания выращивает лояльных клиентов. При этом надо четко понимать разницу между указанными выше видами клиентов. Дело в том, что разовый клиент может уйти из компании в любое время. Постоянный клиент уходит к конкуренту тогда, когда последний дает лучшие условия. Лояльный клиент не уходит из компании никогда;
6. все вышесказанное означает, что конкуренция на существующих рынках смещается в направлении качества обслуживания клиентов, обученности и клиентоориентированности продавцов, а также в предоставлении клиенту дополнительных услуг.

Однако прежде чем говорить о новой парадигме обучения навыкам продаж, давайте выясним три главные причины плохих продаж, которые логически вытекают из фрагментарной парадигмы и ее воплощения на практике – фрагментарной модели продаж. На мой взгляд, таковыми основными причинами являются следующие:

1. «неверие» продавца в продукт компании;
2. «неверие» продавца в компанию;
3. как следствие – «неверие» продавца в себя.

Чтобы преодолеть эти три причины, компании необходимо выращивать талантливых продавцов. Успешный продавец сегодня – это хорошо обученный и амбициозный эмпат. Предыдущая фраза означает, что продавец должен обладать способностями и навыками понимать клиента, удовлетворить его потребности и при этом осуществить результативную продажу. Способности же сотрудников делятся на две группы: врожденные, или природные, и приобретенные.

Сегодня продавцу недостаточно знать только этапы продаж: звонок по телефону, выезд на переговоры, презентация, работа с возражениями, заключение сделки. Поскольку новая парадигма обучения навыкам продаж зиждется на понимании первичности взаимоотношений между продавцом и клиентом, то сотруднику отдела продаж необходимо знать свои природные возможности и ограничения в отношениях с другими людьми. Для этого ему нужно выявить свою аутентичность, то есть познать самого себя. Но и этого мало. Нужно знать особенности каждого клиента, чтобы уметь говорить на понятном ему языке, иначе доверию между продавцом и клиентом не быть.

Мы уже отмечали, что эффективные продажи – это доверительные продажи. Продавец всегда продает три субстанции – себя, компанию и продукт. При этом если на первом этапе взаимодействия с клиентом он не продал себя, то о продаже компании и продукта говорить не приходится. Для того же, чтобы продать себя, то есть установить доверительные отношения с клиентом, необходимо избавиться от предрассудков и «навешивания ярлыков» на клиентов. А эти предрассудки заложены в нас генетически. Их нужно знать для того, чтобы «не мерить мир своей линейкой». Все вещи объективны, значит, объективно существуют и разные покупатели: одни «тупят», другие «занудствуют», третьи «навязываются», четвертые «командуют» или проявляют агрессию. Проблема не в том, какой есть клиент, а проблема в том, обладаем ли мы золотым ключиком, чтобы открыть волшебную дверь в мир его потребностей и желаний, может ли он нам доверять, чтобы купить продукт или услугу. Успех при этом заключается только в одном: к соответствующему клиенту должно быть соответствующее отношение. Клиента мы изменить не можем. А вот отношение к нему мы можем изменить, если хорошо знаем себя и клиента.

Только познав себя, можно избежать субъективности в оценке других людей. На сегодняшний день существует достаточное количество методик познания самого себя и других людей. Уникальным способом такого познания является метод «красный-синий-зеленый». Именно он дает ответ на многие вопросы, возникающие в процессе продаж. Суть этого метода заключается в следующем. У человека есть два вида мозга: спинной и головной. Головной мозг, в свою очередь, состоит из продолговатого («зеленого») мозга, лимбической системы («красного мозга») и неокортекса, или коры полушарий («синего мозга»). «Зеленый мозг» отвечает за коммуникации и отношения на основе интуиции и опыта. «Красный мозг» – это сгусток эмоций и реакций. «Синий мозг» отвечает за когнитивный интеллект. Иными словами, «зеленый мозг» ощущает, «красный мозг» чувствует, а «синий мозг» думает. У разных людей существует разное соотношение между этими тремя дружными частями мозга, которое заложено генетически. Например, у одного человека может доминировать один «цвет мозга», у другого человека могут быть равные пропорции двух или даже всех трех частей.

Это соотношение называется биоструктурой, которая определяет наше поведение и нашу внутреннюю мотивацию. Люди с «зеленой доминантой» очень дружелюбны и общительны. Для них главное в жизни – быть среди других людей. Они мотивированы принадлежностью к группе. Это «интуиты». «Красные» продавцы и покупатели – прирожденные лидеры, готовые взять на себя ответственность и повести других за собой. Для них главная мотивация – власть и результат. Это так называемые «эмоционалы». Они не очень любят возражения, всегда берут инициативу на себя и любят быть «в центре внимания». Люди с «синей доминантой» любят творчество, язык цифр, логических доводов. Это «рационалы». Такие клиенты любят во всем «ковыряться». Они будут задавать каверзные вопросы и тестировать продавца на профпригодность. Любая неточность в знании продукта для продавца может «похоронить» продажу и его самого навсегда. Таким образом, три разных способа мышления порождают три разных способа поведения и общения. При этом примечательным является то, что биострукутра не изменяется на протяжении всей жизни человека в отличие от его ценностей и уровня образованности.

Поэтому задача продавца заключается в том, чтобы познать себя с точки зрения собственной биоструктуры, иначе он будет «вешать ярлыки» на клиента, что вызовет его отторжение. Поняв свою биоструктуру, мы сможем избавиться от предрассудков, которые существенно осложняют нашу жизнь и мешают добиться успехов. Избавившись от предрассудков, мы можем приступить к познанию особенностей поведения наших клиентов, которые тоже имеют свою биоструктуру. Обладая уникальной методикой «красный-синий-зеленый», мы можем при разговоре по телефону и личной встрече в течение 3–5 минут познать особенности клиента, чтобы правильно построить разговор с ним на его языке. «Зеленый» клиент будет слышать в презентации сведения о количестве клиентов в компании, о стиле отношений с клиентами. «Красный» клиент, в свою очередь, хочет получить что-то эксклюзивное, так как он «пуп земли». «Синие» клиенты воспринимают графики, цифры, логику и предпочитают аргументированную презентацию, а не эмоции.

Поэтому сегодня продавцу мало знать продукт и технику продаж в ее традиционном понимании, ему нужно быть «психологом» и иметь навыки общения с каждым типом клиентов. Такие навыки и умения достигаются с помощью способностей, которые заложены в эмоциональном и социальном интеллекте. На познание этих способностей и их практическое применение в жизни и деятельности и направлена методика «красный-синий-зеленый».

Поскольку автор данной статьи является практиком, а не теоретиком, то позволю себе привести практический пример использования данной методики в продажах. Однажды я приехал в один из филиалов компании, где работаю в настоящее время. Директор филиала является продавцом с «зеленой доминантой» и посетовал мне на то, что вот уже два года он не может завоевать одного клиента – большое предприятие по производству бытовой техники. При этом решение по страхованию принимал финансовый директор предприятия. Мы выехали на переговоры вместе. Зайдя в кабинет финансового директора, я понял что он – «красный». Поэтому свой разговор я начал с вопроса о том, сколько у нас есть времени для разговора, так как «красные» не любят долгих разговоров и «переливания из пустого в порожнее». Мне было сказано, что у нас есть 15 минут. Если бы я начал действовать по традиционной классике, предполагающей рассказ о компании, о продукте, работу с возражениями, то наверняка потерпел бы фиаско. Не работало в данном случае и правило: меньше говори – больше слушай. «Красного» нужно было вдохновлять, то есть дать ему что-то новое, а не рассказывать ему о том, какие мы хорошие и что такое страхование. В этом и состояла ошибка директора филиала, так как он пытался «взять красного клиента» путем стандартной техники продаж. Поэтому я выразил удивление по поводу того, что обычно 80 процентов финансовых директоров являются «синими», а тут неординарный «красный». В результате наша беседа заняла 40 минут, на которой я рассказал моему собеседнику о методе «красный-синий-зеленый» и пригласил его на свой тренинг. Я ни слова не говорил о компании и ее продуктах. В конце нашего разговора финансовый директор сказал нужную мне фразу: следующее страхование грузов он будет осуществлять в нашей компании. Мы приобрели долгожданного клиента.

Таким образом, в основе новой парадигмы обучения лежит комплексный взгляд на компетенции продавца, а не технократический или функциональный. На нашем рынке методики и техники по обучению и развитию эмоциональных и социальных компетенций только начинают внедряться. Те менеджеры, которые понимают этот императив и обучают персонал продаж на основе такой новой парадигмы, создают уверенное будущее для своей компании. Однако для того чтобы изменить систему продаж в компании и направить персонал на ее реализацию, топ-менеджерам необходимо сначала измениться самим, то есть изменить свое видение продаж в компании. А это требует интеллектуальных и эмоциональных усилий, при этом на долю последних, по оценкам экспертов, приходится 80 процентов успеха.